Por que a sucessão empresarial é fundamental para o sucesso do negócio?

A sucessão empresarial é um tema que merece uma reflexão mais aprofundada do que outros no contexto organizacional. Cada vez mais, ela tem se tornado fundamental para o futuro das empresas, envolvendo não só aspectos objetivos, mas também diversos outros menos tangíveis e mais subjetivos. 

O tema se torna ainda mais relevante ao se considerarem indicadores segundo os quais cerca de 80% das empresas brasileiras não contam, efetivamente, com um processo estruturado e efetivo de identificação e formação de lideranças visando à sucessão. 

Isso pode ser explicado pela percepção – equivocada – de muitos executivos, que pensam: quando eu tiver um sucessor pronto para a minha cadeira, o meu cargo vai estar ameaçado. Na verdade, esse executivo deveria compreender que ter um sucessor identificado, ainda que em formação, é uma de suas funções no cargo que ocupa. 

Exatamente por isso, os processos de sucessão não podem ser vistos como uma tarefa da área de RH, pois se trata de uma responsabilidade inerente ao próprio gestor e à alta direção da organização. Nesse sentido, o dirigente deveria estar, todos os dias, pensando em quem será o próximo a liderar a empresa ou a ocupar determinada cadeira. 

Esses processos devem ser frutos da sinergia entre os planejamentos estratégicos do negócio em si e o da área de RH. Por isso, devem ser desenhados com base em uma visão de metas da organização, levando-se em conta a estrutura da empresa e as pessoas que nela atuam. 

Vale salientar, nesse contexto, que a vida útil dos executivos dentro das empresas tem sido cada vez menor. Por isso, os dirigentes precisam ter consciência de que a cadeira vai sempre existir, de tal modo que não há motivos para que não se desenvolvam processos eficazes de identificação e formação de sucessores. 

Não se se trata de pensar somente em funções estratégicas, como a de CEO. Grandes empresas, atualmente, desenvolvem processos simultâneos de sucessão para 300, 400, 500 cargos. Os líderes devem assumir, portanto, que esses processos são legítimos e pertencem à organização, assim como a gestão da carreira pertence ao profissional. 

Quatro premissas fundamentais 

Um bom plano de sucessão deve levar em conta quatros premissas fundamentais. A primeira dela é Desempenho: não se pode considerar um candidato potencial à sucessão de um cargo se ele não apresenta bom desempenho em termos de metas alcançadas e entregas efetivas, a serem medidas ao longo de dois ou três ciclos de atuação do profissional.  

Se sua entrega está abaixo do esperado, ele não deve entrar na linha de sucessão. A não observância desse requisito certamente passará uma péssima mensagem ao restante da organização. 

A segunda é Requisito de Acesso: é preciso verificar se o candidato atende aos requisitos técnicos, entendidos aqui não como competências, mas como aspectos relativos a experiência, formação acadêmica e conhecimentos específicos da função que irá exercer. Um diretor financeiro, por exemplo, precisa entender de economia, contabilidade, legislação fiscal e tributária, planejamento financeiro etc. 

A terceira premissa engloba Aspirações, Interesse e Mobilidade: o profissional deve, antes de tudo, querer exercer o cargo e, evidentemente, ter interesse por ele. E não tem nada de errado se ele não quiser isso. É necessário, ainda, saber se ele está disposto a ter essa mobilidade, não só em termos geográficos, diante da eventual necessidade de mudar de cidade. Mas também se ele tem o desejo de encarar a mobilidade como um desafio saudável. 

Por fim, a premissa de maior peso, que é Potencial: o candidato tem potencial para assumir uma posição acima da atual? A avaliação desse aspecto, particularmente, deveria ser feita, preferencialmente, por uma empresa de consultoria, por meio de um processo de assessment, para que haja imparcialidade total nessa avaliação. 

 Os aspectos mais intangíveis 

Cabe aqui uma reflexão relacionada aos aspectos mais intangíveis citados. Em muitas empresas, notadamente nas familiares, há uma tendência de os dirigentes valorizarem mais a lealdade de um funcionário do que a sua competência na hora de executar um processo de sucessão.  

Não se trata de dizer que lealdade não é um valor relevante, mas isso está relacionando às gerações mais antigas, que trocavam a garantia de emprego pela fidelidade à empresa. Hoje, nenhuma empresa oferece segurança, por isso, a competência é o principal requisito.  

Afinal, os bons profissionais não estão, hoje, interessados somente no sonho das empresas, mas, sim, em realizar suas próprias aspirações. Por isso, mais uma vez, o assessment torna-se essencial, inclusive para legitimar a sucessão e evitar vieses. Uma escolha apenas pessoal da direção tende a desvalorizar todo o processo.  

E, por outro lado, essa avaliação externa pode ser fundamental para evitar, especialmente na empresa familiar, uma disputa interna que, muitas vezes, pode beirar as raias da violência, principalmente quando envolve filhos. 

Paralelamente, a questão da transparência do processo também merece atenção, em qualquer tipo de empresa. Não se recomenda, por exemplo, que se divulgue de imediato um plano de sucessão, para evitar a criação de um clima de apreensão ou de disputa também.  

A divulgação deve ocorrer a partir do segundo ou terceiro ciclo de ação, quando esse contexto já começa a ficar mais claro para a liderança. Será o momento de deixar claro também que esse plano de sucessão não ocorre para desligar pessoas, mas, pelo contrário, para formar pessoas e desenvolver carreiras. Percebe-se, no entanto, que muitas empresas, mesmo de grande porte, não têm a devida maturidade para saber o momento correto de dar publicidade ao processo.  

Outros aspectos igualmente relevantes também devem ser considerados em relação às estratégias de sucessão. Um deles está relacionado ao timing dessa ação. 

Está claro, por exemplo, que ela não pode ser colocada em prática de uma hora para outra. O ideal é que seja construída ao longo de três a cinco anos, para que se tenha tempo de identificar e formar os sucessores.  

Os cenários possíveis 

Caso um dirigente não tenha promovido esse processo nos últimos anos e queira, num determinado momento, promover ou iniciar a sucessão de um CEO, por exemplo, ele pode seguir os seguintes raciocínios: 

Sim, nós temos alguém pronto, e sua escolha para o cargo pode ser vista como algo tranquilo e confiável (cenário seguro); 

Bem, nós identificamos internamente uma pessoa, mas ela não está pronta, e isso vai demorar ainda um ou dois anos (cenário aparentemente seguro); 

Creio que tenho essa pessoa, mas ela só estará pronta daqui a cinco anos (cenário de problema potencial); 

Não encontrei ninguém (cenário problema); 

Diante de um cenário de poucas opções internas, a saída terá de ser, portanto, buscar uma solução externa, como acontece com muitas empresas, não só no Brasil. 

Por fim, vale salientar um dos aspectos mais relevantes quando se reflete sobre sucessão: as formas de garantir a retenção daqueles talentos nos quais a empresa resolve investir. 

Uma delas é trabalhar com as chamadas curvas de distribuição. Quando um ou mais profissionais chegam à ponta da curva, com alta entrega e alto potencial de crescimento, deve-se sugerir ao RH que se criem mecanismos para sua retenção.  

Um deles pode ser, por exemplo, a oferta de um bônus de longo prazo, que eles receberão em parcelas. O primeiro, de 20% ou 20% do valor total, oferecido de imediato. O restante, a ser pago depois de três ou quatro anos, o que não ocorreria, obviamente, em caso de desligamento da empresa. Outra opção, mais simples, é a remuneração em patamares um pouco acima da média do mercado. 

 * * * 

Desde sua criação, em 2005, a Kienbaum Brasil vem desenvolvendo e aprimorando estratégias de sucessão para seus clientes. O texto acima sintetiza alguns dos principais aspectos dessa expertise. Para a Kienbaum, as estratégias são essenciais para o sucesso e a perenização de uma empresa. Afinal, a escolha equivocada de uma liderança pode ser a sentença de morte de uma organização.