Competências e Características da Geração Y (Millennials) e os desafios para as Organizações.

Geração Y (Millenials) e seus desafios nas organizações
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Atualmente as empresas são compostas por um corpo de funcionários que contemplam ao menos duas gerações distintas e esse choque de gerações impacta diretamente no ambiente de trabalho, processos e resultados. Trata-se de um ponto de atenção e que deve ser observado pelos CEOs e RHs. Afinal, como aproveitar ao máximo as características da geração Y e suas competências?

Esses jovens da nova geração precisam desenvolver as competências que apresentam GAPS? Qual o papel das gerações anteriores nesse processo? O primeiro passo para responder a essas perguntas é compreender as principais características da geração Y.

Essa geração, com seu perfil criativo e ousado, e sua facilidade em trabalhar em equipe, busca conhecer todos os métodos existentes para a realização de seu trabalho, considera-o uma fonte de satisfação e aprendizado e necessita de feedback constante — no entanto, não hesita em se arriscar, pois gosta de lidar com o novo.

Essa geração produz melhor em ambientes modernos, de preferência sem previsibilidade, ou seja, nada de estruturas fixas. Quer saber mais sobre esse assunto? Então acompanhe este post e descubra quais as características da geração Y.

Quais são as principais gerações?

As gerações anteriores valorizam o trabalho duro, metódico e individual, têm outra concepção de processos e trabalham com outro ritmo. São um pouco reticentes às mudanças e dificilmente são influenciados — demonstram certa resistência em adaptar-se às novas tecnologias, gostam de rotina e estabilidade.

São profissionais que viveram em um outro contexto social, presenciaram a mudança do mundo de forma gradual, vivenciaram importantes crises nos sistemas político, econômico e social no Brasil e no mundo, e são mais rígidas e respeitadoras de normas e hierarquias.

Essas gerações mostraram-se dedicadas e fiéis ao trabalho, com ambição de estabilizar-se em uma empresa e construir um futuro até aposentar-se, na mesma empresa.

Segundo Carneiro (2010), isso é definido como geração dos sacrifícios, em que o dever precede o prazer. “Vestem a camisa”, têm muita experiência e conhecimento aprofundado, são dedicados.

Baby Boomers

Os Baby Boomers — termo para os nascidos entre 1946 e 1965, por conta de uma “explosão/boom” populacional recorrente logo no pós-Segunda Guerra, colocam o trabalho na frente de tudo. Segundo Filipczak (2008), a liderança dos Baby Boomers é realizada por meio do consenso.

Geração X

São profissionais que desejam estar em atividade por muito tempo, tendem a aposentar-se tarde e, mesmo após isso, continuam exercendo atividades. Já os profissionais da geração X — termo para os nascidos entre 1965 e 1980 (aproximadamente) — marcaram importantes mudanças no ambiente do trabalho e na sociedade.

As mulheres “X” começaram a adotar papéis mais importantes nas organizações, em geral essa geração é composta por profissionais independentes, que seguem os passos dos seus antecessores, mas também foram protagonistas de lutas e causas cruciais para o alcance do modelo social atual.

Geração Y e Z

Essas duas gerações podem ser consideradas como “Imigrantes Digitais”, chegaram maduros na ‘terra conectada” e precisam despender de um maior esforço para aprender a lidar com essa nova linguagem global. Ainda apresentam traços do pensamento analógico, o que difere bastante dos “nativos digitais”, que são compostos em sua maioria pela geração Y — Millennials.

As gerações passadas trouxeram as empresas para o patamar que se encontram atualmente, e as próximas gerações, principalmente a Y — Millennials — e a Z — termo para os nascidos entre o fim da década de 90 e 2010, também conhecida como por Gen Z, iGeneration, Plurais ou Centenni — têm a missão de garantir a perenidade e alavancar os resultados visando o futuro.

Esse “choque” de gerações, se não bem gerido pelas organizações, pode acarretar resultados negativos. Muitas são as diferenças entre elas e vários fatores moldam a identidade das pessoas, as opiniões e a forma de realizar atividades, bem como as visões de cada geração, que podem divergir e acarretar conflitos e insatisfações gerando um clima negativo no ambiente de trabalho.

Segundo o autor Robbins (2014, p. 269), o conflito pode acarretar consequências negativas no funcionamento de uma equipe ou grupo. Mas nem todos os conflitos são ruins, níveis baixos e moderados de conflito têm evidenciado influências positivas no desempenho da equipe. Mas como garantir que esses desentendimentos ocasionem ganhos para a organização?

Além dos conflitos que podem ser gerados, o que deve ser levado em conta nas empresas são as características da Geração Y, já pontuadas neste artigo. Trata-se de uma geração que também é conhecida pela alta rotatividade entre as empresas — se não se identificam com a cultura, atividade ou gestor, tendem a se desligar.

Qual a importância das diversas gerações em uma organização?

As competências organizacionais essenciais são o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que formam e direcionam o tipo de profissional que a empresa tem e/ou precisa ter para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

Portanto, quando vamos identificar e formalizar essas competências, obrigatoriamente temos que ter como foco os objetivos, operacionais e estratégicos, de curto, médio e longo prazos. Mas, ao falarmos de competências organizacionais essenciais, não podemos deixar de lado o fator cultural e as influências da sociedade nesse contexto.

Para tanto, o fator de gerações é crucial para estruturar competências e estratégias que se alinhem com o momento atual, pois elas têm diferentes características, aspirações e experiências e ditam como será o futuro do mercado de trabalho.

Para garantir o sucesso e o progresso do negócio, as empresas precisam passar por uma revisão periódica das suas competências de gestão, comportamentos, habilidades e conhecimentos para que estejam ligados e alinhados às suas estratégias por conta das novas gerações que emergem no mercado de trabalho.

Para acompanhar esse ritmo e as atualizações é necessário que a empresa esteja antenada às transformações socioculturais.
Nós da Kienbaum, consultoria alemã com mais de 70 anos de experiência na área de Recursos Humanos e Gestão de Negócios, atuamos no Brasil desde 2005. Temos um banco de dados com mais de 20.000 executivos avaliados no país.

É importante salientar que não estamos falando de uma pesquisa, mas de “Avaliações Executivas de Potencial” também conhecidas como Assessments em executivos dos nossos clientes, e avaliações realizadas à luz das competências de gestão definidas também por eles.

Dentre os avaliados desse processo, que chamamos de “Competence Check”, destacamos um grupo de 370 executivos — jovens entre 22 e 36 anos, ou seja, a geração Y ou Millenium, como também é chamada por alguns especialistas.

Quais as principais características da geração Y?

A geração Y é caracterizada por jovens que cresceram com o mundo estável, ou seja, sem vivência de guerras internacionais de grande escala e nem desafios sociais, como os passados pelas gerações anteriores.

Ganharam autoestima e não se sujeitam a atividades que não veem sentido a longo prazo. É uma geração de resultados e não de processos. Primam pelo equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, são executivos que almejam qualidade de vida versus estabilidade financeira.

Por serem imediatistas, os pontos críticos característicos dessa geração são a aceitação do fracasso, a ansiedade que pode gerar problemas psicológicos e impactar nas atividades diárias, a incapacidade de focar no presente e o desenvolvimento de pessoas, pois envolve um processo com o qual eles não estão preparados para lidar.

Os jovens veem o trabalho como continuação de suas casas, encaram o chefe com um papel paternal ou maternal e que devem ser complacentes e tudo a eles conceder. Segundo os autores Lipkin e Perrymore (2010), essa geração é marcada também por uma mudança de motivação no trabalho — são jovens que se motivam a partir de fatores externos.

Segundo definição de Chiavenato, os fatores externos de motivação envolvem: condições de trabalho, cultura organizacional, benefícios e serviços sociais, relação com os gestores, salários e bonificações. As novas gerações estão apresentando um extremo de motivação externa em comparação às outras gerações.

São jovens que não têm medo de desafios, selecionam o trabalho, motivam-se por meio do reconhecimento, são dinâmicos e ágeis, porém não se adaptam facilmente a processos demorados e não traçam objetivos delineados. Outro ponto característico dessa geração é a falta de preocupação com a estabilidade, algo antes primordial na carreira das outras gerações.

Quais as principais competências da geração Y?

Fizemos uma análise das competências avaliadas em nosso banco de dados e podemos destacar as que são mais desenvolvidas e as que necessitam de maior desenvolvimento para um grupo de 370 executivos dessa geração. Acompanhe.

Competências positivas

As competências que se destacaram com os melhores resultados foram “Equilíbrio Profissional e Pessoal”, ou seja, o desejo dessa geração é buscar o equilíbrio entre as duas esferas, não viver somente para o trabalho, e buscar um maior sentido nas suas atividades — todas elas, as pessoais e profissionais, e de buscar também novos tipos de incentivos e reconhecimento.

Em seguida, com maior resultado está a competência “Capacidade de Empreender” que é a atitude Inconformista do profissional diante do comum, procurando e explorando intensamente as oportunidades e potencialidades do negócio. Inclui manter o entusiasmo e determinação na busca de constantes melhorias, encarando o insucesso como aprendizado. Envolve também o senso de dono e a paixão pelo que faz.

Outra competência que se destacou foi a de “Resultados”, que é a capacidade do executivo de alcançar resultados e gerar valor, com visão e controle do curto, médio e longo prazo — garantindo a concretização das metas estabelecidas.

Essa competência também relaciona-se ao fato de que essa geração geralmente realiza um planejamento e monitoramento de indicadores, tais como benchmarking, custos, qualidade, produtividade, vendas etc.

Competências a serem desenvolvidas

Como oportunidade de desenvolvimento, ou seja, àquelas em que essa geração Y não se saiu tão bem, foram “Desenvolvimento de Pessoas” que é a capacidade de o profissional em identificar e arquitetar planos que contemplem a atração e retenção do capital humano da empresa.

Essa capacidade abrange a habilidade de ver o ser humano em sua complexidade e detectar as ilimitadas possibilidades de aprendizagem, sendo capaz de criar o contexto necessário para que a equipe possa experimentá-las. Estabelece Planos de Ação claros para desenvolvimento.

Em seguida, a competência “Capacidade Analítica”, que nada mais é que a capacidade de o executivo posicionar-se de maneira madura, responsável e eficaz diante de um problema ou de situações, analisando o contexto e todas as implicações antes de propor e/ou tomar decisões viáveis para o negócio.

A competência que também teve um resultado crítico foi a “Integra para Crescer”, que é a capacidade de identificar e construir parcerias, estabelecendo e conduzindo integrações inovadoras, diferenciadas e transformadoras, capturando valor nas diferenças e promovendo a cooperação para gerar impacto nos resultados empresariais.

Ela implica na atuação integradora, cooperativa e com respeito às diferenças que geram sinergias e valor para a organização. Podemos observar que essa análise contempla aspectos cruciais que formam essa nova geração, e podemos, também, expor essas competências — sejam elas fortes ou fracas, descrevem algumas características marcantes desse grupo, como em razão da facilidade de acesso às informações.

Ao falar sobre a geração Y, estamos falando de jovens que são impulsionados por motivação externa e portanto esperam do ambiente de trabalho um reconhecimento instantâneo por parte da empresa. São jovens que aspiram desafios intelectuais, com uma boa capacitação técnica. Trata-se de uma nova geração de profissionais exigentes, criativos e multitalentosos.

O que é o conflito de liderança?

A impressionante diferença entre as características das gerações tem trazido à tona sucessivas reflexões a respeito desse assunto. Um assunto que é presente e sempre contemporâneo nas relações interpessoais é o conflito, e ainda mais quando se trata do conflito de liderança.

Nas empresas, isso tem se destacado e recebeu uma especial atenção de estudiosos que, a partir de teorias e de pesquisas, estão ampliando as percepções do comportamento humano. Esses especialistas denominaram essa questão de Gestão de Conflitos — conjunto de ações para estruturar e gerenciar conflitos entre pessoas, equipes e organizações, para esquematizar técnicas de negociação.

As atuais gerações com amplas competências individuais vêm adquirindo cada vez mais atividades de confiança e, por vezes, seus colaboradores são mais versados, mais entendidos e menos receptivos. Esse ambiente é formado de muitos enfrentamentos em relação às lideranças e saturado de diferentes grupos que sempre trabalham juntos.

Como conviver com a geração Y nas organizações?

Cada um encontraria uma resposta única para esse questionamento, mas as características da geração Y não deixam dúvida em relação a esses jovens profissionais. Eles abraçam a carreira, estão sempre dispostos a inovar e em busca de novas conquistas e desafios que os façam crescer tanto em sua trajetória pessoal quanto profissional.

A vantagem em lidar com essa geração é a capacidade em comunicar-se, eles prezam o relacionamento interpessoal, são diretos, objetivos e buscam respostas claras. Estão sempre abertos a novos conhecimentos. Por estarem sempre à disposição — via notebook, smartphone ou qualquer outro dispositivo tecnológico —, as pessoas da geração Y resolvem tudo mais facilmente.

Como ser um bom líder para essa nova geração?

Para lidar bem com esses jovens profissionais, o RH precisa estar preparado com ferramentas e programas estruturados para apoiar os gestores na condução destes considerados ariscos a regras, procedimentos e hierarquias.

Por exemplo, com estrutura definida de cargos e salários, plano de carreira, análise de atividades e apreciação de competências com resultados de informações. Métodos como esses ajudam a desfrutar pontos positivos das características da geração Y, como saber focar-se no resultado e ter comprometimento com entregas, dinamismo e interesse em colocar ideias e participar das decisões.

Quando mal orientadas, as mesmas qualidades levam a serviços desenvolvidos de modo insignificante e podem deixar os usuários descontentes. E não adianta tentar enganar a Geração Y com falsas promessas para a carreira. Quando elas não se concretizam, os profissionais logo optam por sair da organização.

A maioria das empresas buscam atualmente foco em inovação e contratam jovens com a expectativa de que possam renovar e inovar as práticas de negócios, mas muitos acabam não ficando nas empresas.

Se antes o desenvolvimento era o maior desafio para os Recursos Humanos, com esse choque de gerações e as características predominantes nos jovens profissionais, a retenção e engajamento acabaram sendo ainda mais desafiadores.

Os desafios, portanto, para CEOs e RHs hoje, são enormes, e temas como “engajamento”, “cultura”, “planejamento e gestão da performance” e “carreira” devem estar no radar. São temas cruciais que devem ser explorados por grande parte do seu tempo e dos seus recursos. Isso dá resultados.

Tendo isso em mente, para que as organizações alcancem os objetivos pretendidos, é essencial que conheçam e compreendam todas as gerações e principalmente as características da geração Y, visando possibilitar o equilíbrio entre todas elas.

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